若要我回顧過往三十五年機構營運及堂會管理的經驗，我只能以我辦公室門上的三個字作總結:「信、望、愛」。在大學期間，我曾註册修讀商學院的課程，但我只是上了兩堂便退選了，因為我感到很多的管理原理以人作為達到營運指標的工具，這與我從信仰所領受人作為終極目標的理解相違背。
在「信」方面，我相信的大原則是以弗所書六章 9 節所說， 作主人的，不要偏待人及說威嚇的話。作為領導，我必定要 信任我的下屬，這是我的信念。正所謂「用人不疑，疑人不 用」。也就是我寧願用一個我信任但不是特别出眾的人，而不是一個我不信任的天才。三個互相信任的臭皮匠，總勝過一個千年難出的諸葛亮。這原則我會用於選擇研究生，同時也會用於選擇研究上的合作者。在沙士期間，淘大花園 E 座大爆發之後，我召集了團隊中所有的同事及同學，告訴他們研究非典型肺炎病毒基因的重要性，也同時告訴他們研究的風險，所有參加的人是自願参加，不願意參加的人不用告訴 我原因。正因為這一步，所有參加研究的人都是彼此信任， 目標一致。在十三日之內，他們分為兩隊，每日各人工作十二小時，交接期間開會。那時，我每只睡三至四小時。正因為這樣緊密的合作，我們才能成為全球首個隊伍破解基因組中最困難的刺蛋白基因序列。當中一件事十分值得回味，有一位研究生在淩晨時份設計實驗時，因為太累了，所以犯了一個嚴重的錯誤，令整個團隊損失三天的時間，我們也喪失了成為第一隊破解全基因組的隊伍。他為此而哭了起來，大家反過來安慰他，因為大家信任對方已盡全力，成就要大家分享，錯誤的代價也需要彼此去分擔。唯有當我們能彼此信 任，我們才能不彼此理怨，不說威嚇的話，營造一個有「信」的工作環境。當然，間中我們也會出現一些事件，引發信任危機，但那時最重要的不是追究責任，而是如何重新建立彼此信任的關係。
在「望」方面，我想強調的是領袖的目標。在商業的世界，營銷的增長是衡量領管是否成功的重要指標。在中學，經常強調的是增值，在大學，研究產出及學生的評估及成就是升遷的參考。然而，若以這些指標衡量主耶穌在地上的工作， 他可能是不合格的。作為基督徒，我們所看重的是榮神益人。 在榮神方面，我可以舉一個例子。在我當代訓導主任期間， 有黑幫分子入侵學校，我和一些同事都受到恐嚇，感到生命的威脅。在我上課的時候，課室的百葉玻璃窗被人用氣槍一 排排地打碎，在操場集隊時也被他們從附近大厦以氣槍射擊。 當時我帶訓導的同事仰望學校的十字架，提醒他們以生命的代價背起十架跟從主。隨著他們找到自己保護學生的使命及目標，他們的懼怕也漸漸減低了。明顯地，團隊若以增長或產出作為營運的昐望，只有成功才會得到讚賞。然而，若以人的成長作為目標，失敗也是十分寶貴的學習經驗。以約拿書的故事為例，若只有先知的產出是重要的，記錄神差遣約
拿而尼尼微人願意悔改的第二章已是足夠了。但聖經卻以三章之長記錄約拿的蒙召，反叛，悔改與埋怨，可見神看重工作者的成長多於他們工作的成果。在我的研究團隊，我定下了三個清晰的目標：一. 要在研究上追求突破，決不為研究而研究，單看短期的利益；二. 要以醫治病人，有益社會而奮鬥；三. 要將自己培養為一流的科學家，光大我們一脈的門眉。我在實驗室中央掛著隊伍的族譜，常告誡他們師公的師公以及他的師傅也拿過諾貝爾獎，所以他們要努力創新， 將這優良的研究傳統繼續傳承下去。當團隊有共同的目標時， 大家便能方向一致，並且願意互相成全，完成彼此的夢想。 所以我的團隊有一個特色，就是世代相傳。新來的博士生由高年級的博士生帶，而這些高級的博士生就由已畢業的博士後帶，而我主力帶博士後及一些要特別照顧的博士生，因為團隊的大原則是同生共死，不放棄任何一個人。最後，我想強調，若採納以整體產出作為目標的管理，團隊便相對較容 易為整體的好處而犧牲個別成員的利益，大家也找不到互相幫助的必要性，這絕對是捨本逐未的做法，對基督徒管理人並不可取。反以團隊若以人為目標，大家便能彼此相顧，產生強烈的協同効應。
最後，當然也是最重要的是在「愛」方面的實踐。在哥林多前書十三章愛的篇章始於「恆久忍耐，又有恩慈」，終於 「凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐」。所以說到底還是恩慈與忍耐兩個要訣。甚麼是恩慈呢? 指的就是愛的行動。我在工作的團隊經常強調三件事:在團隊成員在學習上有需要的時候，我們要無私及無保留地去教導。當成員在工作上遇到阻滯的時候，我們要傾全力去協助。當成員在生活上遇上困難的時候，我們要送上關心及幫助。在合作的過程中，我們難避會因人的缺點及軟弱而失望，但那時刻我們需要的是忍耐，相信透過愛的關係能至終讓大家在愛中成長。 在過去的二十年中，我最感恩的是未曾在合約中途解僱過一個員工，也未曾中止過一個研究生的學習。還記得我有一個從北京來的研究生，因為不適應香港的學習、生活習慣及思鄉，最後病倒了，回到家鄉。我飛到北京去找她，問候她， 鼓勵她，並把她的丈夫也聘用了。當她們來了香港，我們團隊裡的所有人幫助她們適應及學習，至終那學生也取得博士學位，她和她的丈夫也在我的教會信了主，並且常常回來探望我們。我相信這樣的群體能吸引更多有能之士加入，團隊也因此會不斷地壯大。
有時我們會想，這些經驗能否應用在堂會之中。我個人認為是可以的，我相信是可以的，「信、望、愛」正是源出於我 們的核心信仰。我嘗試舉一些例子。在我們的教會只有執行委員會而沒有執事會，而執行委員會也是公開讓會友參與。 決策的過程高度透明，這樣也增加了大家的歸屬感及互信。 所以在只有二百人的教會，每次參加例會的人數都能夠超過五十人。教會近十年雖然經歷多番變故，而多間大型教會都在馬鞍山植堂，但教會核心成員卻沒有大大的流失，因為他們認同教會是他們屬靈的家。雖然在決策的進度上慢了，新政策要通過的難度也增加了，但這也是值得的。在望的實踐方面，在教會仍是七八十人的時候，經過了反醒教會的強弱項及禱告後，共同訂立了三大綱領：一. 向內以小組牧養鞏固教會的基礎；二. 向外開展社會服事接觸群眾及彰顯基督的愛；三. 向下開拓青少年事工儲備將來的力量。這三個目標都是以人為主導，教會也確認了決不以數字作為目標，因為人數是神所加添的，各人只管盡心事奉，決不互相埋怨。 結果青少年團契開了許多個最後只剩下四個。社區服事試過許多項但最後只有幾項可行。但教會所有人就是按著恩賜投身其中一個目標，前赴後繼，一同為這目標奮鬥了七年，教 會終於達到了超過二百人的中小型堂會。最後，在愛的表達方面，作為一間會眾居住地點高度集中的地區堂會，我們堅持彼此互助有如真的弟兄姊妹。在教會起初的十五年，我們在崇拜後有愛筵，弟兄姊妹不用付款而可以用餐，當中的食物 由弟兄姊妹奉獻、輪流煮食及清洗。每逢有弟兄姊妹搬家時便大家一起去幫助，其他的愛心服事包括為有需要青少年會眾免費補習，為患病的會眾或他們的親友煮飯，買餸及做家務，為升小及升中的會眾子女找學校，但凡一般家人可以做 的事，會眾有需要時都可以做，教會就像一個大家庭一樣。
以上當然是一些十分美好的例子，但我們不可以忽視堂會與機構之間存在不少的差異，以此在機構行之有效的原則不一定可以馬上適用於堂會之上。首先，在部份堂會的管理上，究竟是由會眾主導還是牧養團隊主導上始終存在灰色地帶，若這個問題不搞清楚，堂會便始終糾纏在眾多紛爭中而停滯不前。所以，我認為會眾的領袖要有氣量放棄部分的權力，讓牧養團隊能夠有機會發揮，而牧者也要鼓起勇氣，挺身而出起來作領導，才能讓教會在信望愛中成長及發展。其次， 在共同目標上，在社會越趨多元的時候教會開始發展很多不同的主題，以致在信念上越來越容易產生分歧，步伐就很難以一致了。最後，任何組織都有規則規管成員的行為，然而在凡事講求愛心的教會中有時紀律是十分難以執行的。
當牽涉到管理時，我們也不能避免要評估管理的績效。我經常被問的問題是人數是否一個衡量教會績效的好指標? 我個人以為，若以個人成長作為終極目標，追蹤會友在過了一段時間之後是否仍然在主裡面，以及他們有否起來事奉是更好指標。人數的增加只是會眾成長的其中一個結果。正如大學在衡量我帶領研究生是否成功時，不是看我現在研究生的數目，而是看我的學生在多年後是否仍在科學的領域工作，以及當上甚麼的職位。若堂會或機構只看眼前的數字，便會落入試探中，以一些看似有效的方法取悅被服事者，至終迷糊了應以追求成長作為工作的目標。
堂會與機構的管理是一種互動的關係，兩者有很多可以互相參考的地方。盼望大家將來能透過更多的交流，為良好的堂會管理立下基礎，為教會能更健康地成長創造條件。